这次百人计划美国之行，我重点参观了连续20年名列全美首位的医院：约翰•霍普金斯医院以及多次名列全美前十名的宾州大学医疗中心。这次参观学习的目的包括专业和管理两方面，所以我约见了两个学院三十余位教授，包括科室正副主任和医、教、研、管负责人以及一些实验室负责人。通过面对面的交流和针对性的提问，对于这两个美国一流医院麻醉科以及相关部门的运转模式和管理特点，我有了一定的了解。特此与大家分享，主要想谈谈人力资源的合理应用、成本核算、医疗质量控制以及如何提高系统的效率几个方面：
    1． 美国麻醉医生的工资在各专科医生中名列榜首，因而对于人员的雇佣是麻醉科医疗成本的主要部分。科室有专人负责对麻醉医生的需求量进行计算，主要是从手术科室各专业手术量、手术间数以及天数进行各手术科室麻醉医生需求量及总需要量的计算，然后对比科室现有麻醉医生数量及总的临床时间，保持基本持平。每三个月根据手术量的变化进行更新计算，据此决定后续聘用麻醉医生的数量、各位麻醉医生在临床的时间以及在某亚专业的时间。这种根据需求进行定岗定编的方法，尤其是定期更新、根据需要及时增补的方法，既保证了人员的充足，又确保了不多聘一位医生，能有效降低人力成本。
    2． 宾大医疗中心是私立医院，各科室进行严格的成本核算。每月都有预算和财务报表，盈利与亏损一目了然。成本核算中值得我们借鉴的是：每位患者的费用既包括了术中用药和器械耗材的费用，又包括了所有直接提供医疗服务的医疗人员的劳务（工资），以及间接消耗的人力及基本设施费用（hospital charge）。这样，与患者相关的所有费用都合理地由国家（分为Medicare和Mediaid两种方式）、保险公司或患者本人支付。提供高质医疗服务的医院并没有成为这一沉重包袱的无辜负担者。此外，落实到科室的成本核算使每位科室管理人员都有较强的经济意识，努力提高效率、降低成本。科室的成本核算和盈亏显然成为医院管理科室医疗项目、医疗质量、人员录用以及评估科室绩效的有效手段。
    3． 很多在美国学习工作过的同仁们都有一个共识：美国医院的运作系统比较清晰，办事效率较高。如何在手术量越来越大、医疗任务越来越繁重的形势下提高效率，是“磨刀不误砍柴工”的重要问题。在此，我个人有几点看法，请各位指正：
    （1）根据工作任务进行岗位编制，各岗位必须有详细可行的岗位描述，以及明确的赏罚规定，以保证其可行。完成各科室定岗定编及岗位描述后，应该要求所有工作都有明确的负责人。真正做到这一点，需要医院相关部门和科室共同完成。
    （2）秘书制度势在必行。秘书制不是阶级论，而是真正将管理人员、高层专业人员从繁琐费时的事务性工作中解放出来，使其能将宝贵的时间用于更为重要的工作中去的重要手段。几乎所有的美国教学医院都有一个常规：所有副教授及以上人员均有秘书，科室主任单独有1-2位秘书，而其他人员每2-5位共用一位秘书。
    4． 医疗质量的问题在每个国家的医疗中心都是重中之重。麻醉科作为平台科室和高风险科室在医疗质控方面扮演了尤为重要的角色。不良事件的上报和分析反馈在协和已经开展，但远远没有得到应有的重视和利用。约翰•霍普金斯医院的经验提示我们：首先要提高大家对不良事件的认识，有必要对一些常规不良事件进行定义以明确必须上报的事件。此外，对不良事件应由相关科室进行分析（root analysis），必要时多科共同讨论，然后由科室及医务处判断问题根源（是人为因素还是系统问题），应该在哪些方面进行切实可行的改进，或是对相关人员进行提醒和警告，真正达到避免该事件再次发生或降低再次发生率的目的，甚至可以使某些不良事件防患于未然。
    在竞争日益激烈、医疗任务越来越重、压力越来越大的今天，如何使医疗服务系统更顺畅，如何保证医疗质量，提高效率，降低成本，都是值得我们协和人深思的问题。而协和医院这艘航空母舰究竟应怎么定位，驶向何方，更是需要深入调查、集思广益、尽早明确的重要问题。最后，感谢医院领导和黄宇光主任给我的宝贵机会。希望有更多的同仁受益于百人计划，为协和美好的明天共同努力。