一直在想如何能把我此前几个月在台湾长庚纪念医院的游学经历记述下来。身在长庚时，不断感受到思想上的冲击、精神上的震撼和理念上的颠覆，反而无暇总览长庚的全貌。回到几千公里外的北京，重拾那段难忘的经历，我才得以理清了整个脉络。
覆盖全台湾的超大型私立医疗集团
    与我所熟知的国内各大医院完全不同，台湾长庚纪念医院是一家由经营之神王永庆先生开办的私立医院。30年前，台湾医学界正经历着与我们现在极为类似的现象，药费高涨、红包盛行、没有完善的健保制度，看病难、看病贵以及医患关系的持续恶化逐渐成为不能回避的社会问题。王永庆先生以极大的决心和无比的智慧开创了一种全新的医疗模式，彻底影响并改造了台湾的医疗体系。长庚纪念医院现在已经发展成为一家覆盖全台湾、拥有8家分院、8948张病床、每日门诊量2.7万人次的超大型医疗集团，长庚的模式也得到了全世界医疗界的推崇和效仿。
    短短几个月的访问学习是无法全面了解整个长庚医疗体系和制度的，但在我受邀到访的长庚医院颅颜中心的所见所闻，仍足以让我感受到震撼和启发。如果不是亲眼所见，我很难想像在仅有区区2000万人口的台湾会出现这样一家超级医院！院区如此巨大，只是一个林口总院就有3600张病床，80多间手术室，门诊和手术经常会持续到深夜，所有工作人员表现出来的勤奋和敬业精神更是让人钦佩。

引领世界的一流临床技术

    长庚医院、尤其是颅颜中心具有很高的学术水平，世界各地的留学生和访问学者蜂拥而至、刻苦求学，不只是日本、韩国、印度和巴基斯坦等亚洲国家，还有很多来自美国、法国、意大利和西班牙等发达国家，这里俨然已经是国际级的颅颜整形中心。 长庚医院颅颜中心之所以可以吸引到世界各地的学者，主要原因是他们掌握了一流的临床技术。正颌外科手术治疗各类颌面部畸形是让他们享誉世界的技术之一，数千例手术使得这里成为世界上此类病例最多的临床中心之一，而且这个数字还在不断地快速增长。这里的每一位主治医师都可以熟练掌握该项技术，手术过程和效果都可堪称完美。但他们不仅没有满足，反而还在不断地推陈出新。单颌板技术和SURGICAL FIRST技术近年来为长庚医院颅颜中心所推崇，显示出巨大的临床价值、经济价值和社会价值，现在已经大有引领技术发展方向的趋势。唇腭裂的整体化综合治疗体系是另一项颅颜中心引以为傲的专长，唇腭裂序列治疗技术的完整性和先进性都在世界上位居前列。经过了几十年不懈努力，他们将各项先进技术整合为一体，发展出了长庚医院自己的治疗体系，再配合以由牙科矫正医师完成的术前鼻牙槽矫正以及由护理人员协助完成的术后瘢痕护理，使得他们将唇裂修复的技术优势发挥得淋漓尽致。小耳畸形的外科手术矫治在长庚医院颅颜中心开展的时间虽然还不长，也不像前面所提到的两项技术那么广受关注，但是其技术之精巧、效果之完美也足以与世界一流水平比肩。对于APERT综合征和CRUZON综合征等高难度、高风险的颅颜畸形整复手术在颅颜中心只是属于常规手术，而那些鼻整形、眼睑整形以及瘢痕修整等手术则是再普通不过的了。虽然颅颜中心的各项技术均到达了很高的水平，可他们却从未满足于现状，还是在不断地学习、不断地改进，以期能做到更好。这种精益求精、锲而不舍的精神实在是让人钦佩。

病人多与优质服务并不矛盾

    以前总是有种错觉，认为国内的医生最辛苦，因为我们的病人最多，所以有时就很难兼顾工作态度和服务质量，可到了长庚医院才发现原来辛苦并非是我们的专利。一天门诊看到70~80个病人、一上午没时间去卫生间，一天顾不上吃饭的现象在长庚非常普遍。手术室的工作也是如此，一个医生一天最多做十几台手术，就像赶场一样，这台手术刚开始关闭伤口，另外一个手术间已经有麻醉好的病人等在那里了。如果是寒暑假，手术更是天天做到半夜。然而不同的是即便这么辛苦，却很少听到抱怨，不管是医生、护士还是其他相关工作人员，都会从始至终保持耐心和细致。跟随陈昱瑞主委出诊让我印象最为深刻，他会耐心地回答病人的每一个问题，哪怕是那些听起来有些可笑的问题；他会对患者的主诉首先做“真实假设”，仔细询问和分析后给予最合理的解释和建议；他还会非常关注病人对待治疗的心理感受，每次手术前他会鼓励病人“加油！”，术后他会对病人说“辛苦了！”，治疗结束时他会祝贺患者“恭喜了！”那种浓浓的人文关怀实在是让人感动。

高效协作的精英团队

    长庚医院颅颜中心的团队建设也是有口皆碑的，不只有技术高超的外科医师，还有经验丰富的口腔矫正医师、知识广博的语音病理学家，此外麻醉师、护理师以及其他相关工作人员也都是训练有素、精通专业技能，而更为难能可贵的是这些精英人才能够真正做到各尽其能、精诚合作。比如为了减少正颌外科手术的出血，麻醉师会将患者平均动脉血压全程降至50mmHg左右；为了便于头颈手术操作，他们设计了金属气管插管；语音病理学家会定期为唇腭裂患者进行系统的语音评价，并对外科医师提出手术建议；再比如病房的专科护理师会第一时间探访术后病人，根据实际情况来选择合适的护理方式；口腔矫正医师在正颌外科手术前为外科医生做好手术设计，手术后协助矫正牙齿；唇腭裂的序列治疗更是需要外科医师、矫正医师、语音病理学家以及社会工作者的密切配合。在长庚的医疗体系中还有一些比较特殊的岗位设置：协调员受聘于颅颜中心，她的工作有点类似我们的科秘书，但不涉及行政事务，主要是帮助主治医师安排手术时间、预约病人复诊、整理和录入完整的病人资料、联系转诊等等；社工则是受过高等教育的专业技术人员，他们隶属于一些社会公益事业团体，例如“罗慧夫颅颜基金会”，他们会主动为患者提供有关社会福利、社会救助、社会慈善、残障康复及司法条例等方面的帮助，他们还会组织义诊和科普讲座等等。这样在长庚就形成了以医务人员为主体，社会资源为助力的全方位医疗服务体系，充分利用各种资源为患者提供最大的帮助。

按照市场规律运营也可以建好医院

    因为有了高水平的各类人才、锲而不舍的进取精神以及良好的团队合作，所以才造就了今天长庚医院颅颜中心的辉煌。在我从医以来有一个问题一直困惑着我，我们经常被告知：不能把医疗推向市场，否则一定不可避免地导致医务人员唯利是图、道德沦丧，而病人一定会看不起病、吃不起药！更有甚者认为医疗服务市场化会加剧地区之间、城乡之间的差距，公民享有的医疗条件会更加不公平！可是为什么一家由商人开办的私立医院，完全按照市场规律来运营，并没有出现我们所一直担心的这些现象？长庚医院的出现反而改变了台湾医学界中本来存在的各种不良风气，医务人员反而更加专注于本职工作，也更加表现出对病人的人文关怀？反观我们一直以让所有人看得起病、看好病为口号，以建平价医院为目标，却始终不得其所呢？通过分析和借鉴长庚医院的成功经验也许对我们的医疗改革和医院建设都会有所帮助。

合理的分配制度充分调动了员工积极性

    长庚的经验是建立合理的分配体制！要想充分理解长庚医院的分配体制，还必须先从台湾的健保制度说起。台湾健保制度于1995年3月1日正式实施，它以被保险人口投保率高、投保费率低、给付范围广及就医方便而闻名于国际。《经济学人信息部》（EIU）在2000年就医疗需求、医疗供给等项目，将台湾医疗保健评为世界第二，仅次瑞典。健保项目国家统一定价，而自费项目则是由医院自行定价，而这个定价是患者所有医疗相关费用的总价，住院费、设备使用费、药费、材料费、治疗费以及手术费都涵盖在内。以颅颜中心的医疗费用为例，其中对手术医生收入影响最大的手术费一般占到全部医疗费用的65%，而医生的报酬可以达到病人支付全部费用的27%。材料费、药费与医生的收入没有关系，而其所占全部医疗费用的比例也远低于手术费。这样算来，即使是自费项目，台湾的病人所支出的全部医疗费用并不比大陆病人多，但医生的回报率却远远高于我们。长庚医院颅颜中心住院医生的收入是固定的，只是随着年资的差别而逐年稳定增长，平均收入在十几万新台币，大约相当于2~3万人民币。主治医生的收入是按照一个非常复杂的公式根据每个医生的系数加权平均计算出来的，收入基本上可以分为三个部分。一部分是来自于年资系数，类似于我们的工龄工资，不同的资历设有不同的系数，这部分收入大概占总体收入的三分之一；第二部分是创收系数，因为长庚是实施主治医师负责制，病人的医疗支出会记在负责他的主治医师名下，所以每个医师每个月的创收也是可以非常清晰地显示出来的，因此根据创收系数加权平均得到第二部分的收入；第三部分是贡献系数，包括在中心的行政贡献、科研贡献、教学贡献等等，其中贡献系数有5%~10%的系数来自于中心主任对每个医生工作态度的评价。根据这三个部分系数的加权平均得到每个主治医师的实际收入。另外为了防止分配时极端比例的出现，还规定了封顶数额。超过了一定数额，则纳入中心基金进行统一管理，可以用来支付中心工作人员的开会交流教学等费用支出。这样长庚医院颅颜中心在寒暑假旺季时，收入最高的主治医师月薪可以达到80万台币以上，大概相当于16万人民币。

西方的现代管理理念深入人心

    当然长庚医院的成功并非只是因为合理的分配制度，还有科学的管理制度。作为长庚医院管理层的最高决策者，陈昱瑞主委坦言长庚的管理者并无特权和好处，有的只是更多的责任和义务。作为好的团队领袖首先应该具有实现理想的坚定信念，同时把信心传递给每一个团队成员，准确的判断、英明的决策和百折不挠的精神才可以不断将团队引向成功。长庚认为管理面对的是人，所以人才使用和培养策略是关键。在长庚主要实施的主治医师负责制，是指病人在医院内发生的一切医疗行为由一名主治医师全权负责，同时主治医师还有监督教导住院医师临床工作的义务。从临床工作的角度来划分，医生只有三种：实习医师、住院医师和主治医师。严格来讲实习医师并非医院职员，只是在校医学生，在临床主要的任务是学习，实习医生毕业后需要经过考核才可以成为住院医师；住院医师必须在主治医师监督下进行一定范围内的临床工作，不同年资的住院医师会有非常明确的临床工作内容要求和限制。
    如果出现差错和事故，监督他们的主治医师要全面负责；在完成了住院总医师训练以后还需要再次经过考核才有机会受聘为医院的主治医师。医院设有不同的管理委员会，接受各种投诉，同时也会定期抽查医疗质量。抽查的标准应该是各项诊疗常规和医院的规章制度。如果确有医生责任问题，即会采取通报、罚款、甚至开除等措施。为了确保人才培养的质量，长庚医院对主治医师的晋升采取的是“二六九”政策，在医院内部也被称为“二六九条款”。它规定：备任主治医师必须经过必要的历炼，并在两年内发表一篇Oringinal的研究论文，才能正式当上一般级主治医师。如果在接下来的六年内没有取得讲师资格，那么就有可能被院方解聘。另外在取得讲师资格后，他还必须再完成一定数量的研究论文并在九年内取得助理教授资格。如果到期达不到，他就得考虑离开医院自行开业或走纯临床的路子。该院还有一个重要的理念，就是要人人参与管理，这样才会有认同感。QCC（quality control circle）是长庚使用的一种员工参与管理的模式，所有人都要参加，每6-10人自由组合成一个“圈”，定期商讨工作中遇到的问题以及需要改进的地方，并且提出解决办法并予以实施。他们每年在全院范围内进行评比，外请专家评审QCC的创意以及执行效果，优胜者会获得可观的奖励。

高超经营之道促进医院发展

    作为一个企业化管理的大型医院，长庚处处都体现出了经营者的智慧，药品和器材的采购、医疗项目的开展、人员和机构的安排，都要体现经营的合理性。医院设有统一的采购部门，大到高端设备，小到礼品购买，都要经过审慎的比价，利用医院的规模优势和简化的购货渠道，最大程度地节省成本，而节省成本的同时还减轻了患者的负担，增加了医院的利润。例如台湾的肾病患者较多，以前健保只支付每周两次的透析治疗，由于透析耗材需要进口，成本较高，很多医院都不愿进行此项治疗。而长庚医院通过改善耗材购货渠道，大大压缩了治疗成本，在原有支付金额不变的前提下提供每周三次透析治疗，一方面患者的治疗效果大大提高，而卫生部门负担也没有增加，同时医院由于降低了成本，增多了病源，效益也明显增加。再比如治疗传导性耳聋病人，本来人工耳蜗需要从澳洲进口，每个台币80万元，再加上手术费用，每个病人需要支付台币约100万元。长庚介入后，批量购买人工耳蜗的价格降到每个50~60万台币，资助台湾病人后还可以资助大陆病人。此外还有很多细节问题也体现了这种经营理念，例如清洁环境、餐饮服务、交通车队等都外包，降低了不少人力成本。在这种环境下，每个医生也深谙这样的经营理念：医院也是一个企业，卖的产品是医疗服务，首先产品要有用，其次卖方要能提供好的产品，还有就是买方要支付得起。医生们一方面努力经营自己，提高自身水平和能力，以便提供更好的服务；另一方面也在经营病人，提高服务质量的同时降低成本，让病人有物超所值的感觉，从而才可以创建良好的口碑，形成品牌效应。

文化建设强调回馈社会

    长庚医院的管理团队还非常注意医院的文化建设，文化是一个群体在一定时期内形成的思想、理念、行为和习惯等等的总和，文化环境往往对于事业乃至社会的发展和进步起到至关重要的作用。王永庆先生常说：“天下没有不可能的事，天下也没有简单的事，勤劳朴实是根本。”这一观念伴随了老先生的一生。他对自己、对家人、对企业都是这样要求，同时他也是处处以身作则，西服肥了改改再穿，卫生纸都会节省着用，冲咖啡时会连咖啡伴侣袋子也要涮一涮，招待客人就在家里请吃饭。虽然他经营着如此庞大的台塑集团，但他时常教育家人：“财富是全社会的，我们只是暂时帮助社会保存。每个人只应该使用他所需要的那部分资源就可以了，不要过多地占用社会资源。能力越大，责任越大，财富一定要回馈给社会，否则就是犯罪。”而长庚医院也是秉承了老先生的这种思想理念，以“人本济世，勤劳朴实”为院训，处处以人为本，推崇勤劳的工作态度，讲节俭、重实效、避免一切浮华和浪费。另外他的“要做就做最好，做事就要止于至善”的观念也早已影响到长庚的每一个成员，大家在本职岗位上也处处身体力行，所以我们才会见到长庚那么快速的发展，那么强大的创造力。
    当然长庚也还远没有达到完美，也仍然会不断面对各种新问题。虽然有着类似的文化和传统，但是由于社会背景不同、发展程度不同以及经济规模不同，我们所面临的困难也许更多、情况更复杂，因此没有人会认为简单地模仿就可以解决我们所有的问题。但无论如何长庚的分配机制、管理模式、人才培养、经营理念和文化建设确实有太多值得我们思考和借鉴的东西。由于文化的同源性，我们现在所面临的很多问题在台湾也曾经出现过，另外在借鉴西方的现代管理理念方面长庚已经先行一步，所以长庚的经验对我们来说或许更加具有现实意义。

口腔科 周炼