60岁的王女士（化名）2015年7月在北京协和医院接受了左乳癌改良根治术，每半年她都需要复查乳腺及腋窝淋巴结超声。今年7月12日，乳腺外科为她开具超声检查，她很快约到了7月14日的检查。王女士回想起2014年12月刚发现乳腺异常时的超声检查，她忐忑不安地等了两个星期才做上。
王女士的“好运气”绝非偶然，而是得益于超声医学科通过管理创新在降低门诊预约等待时间上取得的成效。近两年来，在院领导的支持和门诊部、西院事务管理处等职能部门的大力帮助下，超声医学科通过建立专职管理队伍，完善门诊制度，整合空间、设备和人力资源，不断降低门诊预约等待时间，提高了病人满意度。数据显示，自2016年2月起，超声科门诊常规病人的预约时间已降至1-2天。而在一年半前，同样的门诊超声检查，病人需要等候的平均时间为5-10天。2014年上半年之前，超声医学科的门诊病人满意度一直低于90%。从2014年下半年至2016年上半年，该科门诊满意度均在96.7%以上，部分季度甚至高达99.9%，同时实现了“零投诉”。

专人沉下去 制度跟上来
2014年协和医院的综合门诊量为326万人次。作为全国疑难重症诊治中心，协和的病人病情更复杂，超声医学科的门诊病人检查阳性率高于50%。检查预约时间过长，给患者带来了不便，也制约了全院的门诊效率。
“预约管理是超声医学科管理的难点，也是曾经的痛点。面对压力，全科下定决心，一定要想方设法把检查预约时间降下来，把轻松便捷还给患者，尤其不让外地患者因为等做检查增加经济和精神负担。”超声医学科李建初主任介绍。
对于当时人力、仪器、空间已经饱和的超声科来说，门诊医生开单数量超过了超声科的接待能力，如果不改革门诊制度，预约时间会越来越长。“用时髦的话说，我们必须进行供给侧改革，才能跟得上临床的步伐，不然就会给整个医院的门诊工作拖后腿。”超声医学科门诊组长杨筱医生说。
超声医学科认识到，要提升服务，必须打造一支专业的门诊管理队伍。以前，该科负责门诊管理的是高年资医生兼任的门诊组长。而事实上，由于门诊组长不仅要承担门诊常规工作，还要负责疑难病例会诊，无暇兼顾门诊预约管理。针对这一情况，科室从2014年下半年起试行岗位改革，新设门诊督导岗，接替了门诊组长原承担的会诊工作，使门诊组长有更多的时间投入到管理中，他要定期向核心组汇报门诊服务情况，提出并落实关于门诊预约的改进建议。由科室核心组、门诊组长和主管护士以及出诊医师构成的三级门诊管理体系，为改进门诊服务注入了新动力。
专人管理梯队建立后，超声医学科不断完善门诊管理相关制度，推出上午、下午、夜间三班轮转制度，实行弹性排班制，遇到暑假和长假前等病人高峰时段则启动“高峰期应急预案”，确保按照卫计委要求的时间完成预约。为鼓励大家承担更多的临床工作，科室一方面充分动员，给与精神激励，另一方面运用绩效指挥棒，分配上体现多劳多得、优劳优得。

精细化管理 提升资源利用率
在门诊管理实践中，超声医学科发现，空间和人力的安排只有匹配病人病情需要才能发挥最大功效。运用精细化管理手段，根据细分需求整合资源，就会事半功倍。
西院原来每周在北楼安排两个上午单元的特需超声检查，但经常遇到约不满的情况。伴随北楼的装修，西院特需超声一度暂停。在西院事务管理处的倡议下，2016年7月开始，超声医学科变固定检查室为机动检查室，开单之后联系门诊护士单独安排，在普通门诊超声中选择能够胜任的高年资医生随时完成检查，以满足有特殊需要的患者。临床沟通会公布这一改进后，特需检查量逐步上涨，目前平均每日增加3-5例，既解决了单独开特需诊室病源不足的情况，又解决了临床和病人每日的零散特殊需要。在东院门诊，独立的超声介入检查也合并入普通检查室，有病人随即安排，提高了检查室的利用率。
把相应难度的检查匹配给相应年资的医生，既保障了医疗安全，又为不同年资的医生创造充足的锻炼机会。西院曾经是科里孕产妇医生的照顾岗，随着风湿免疫科和血管外科的门诊量增加，难度较高的血管超声检查量越来越多。为满足这一需求，超声医学科对西院出诊医师资质作了调整，从今年7月起，每天保证不少于2名高年主治出诊。科室还专门为年轻的基地住院医师设置了不限工作量的练习岗，青年医师在督导老师的指导下，为病情简单的临床患者做检查，积累上机操作经验。
为最大限度地利用设备和诊室空间资源，增加服务量，超声医学科想到了“草船借箭”的办法。“船”是超声科的医生，“箭”是妇产科科研用的超声仪和妇产科门诊一间下午空置的诊室。经过西院事务管理处的协调，并得到妇产科大力支持，超声科每天下午派出医生在妇产科门诊为患者做超声检查。全院的空间、设备及人力资源一盘棋，带来的就是患者的便利。
李建初主任说，“我们的目标就是克服困难，挖掘潜力，把工作做好，一切为了病人，一切服务临床。”